现在，
罐下采样器企业已经制定了中期绩效和健康愿景的大纲，建立了几个团队，通过识别潜在的障碍和制订计划来明确需要做哪些工作来推进变革。一个团队致力于明确罐下采样器企业战略上需要什么样的能力，另一个团队则关注与心态有关的问题，其他的则去挖掘潜在的机会。每个团队都由两位从不同业务部门来的主管负责，这种机制可以确保跨部门间的合作不只是目标，也是实际改变过程的一部分，这也给了领导们一次成为他们所希望的转型榜样的机会。
为了发现如何为取样器顾客建立与众不同的“一个富国银行”的客户体验，负责能力研究的团队分析了来自各条业务线的大量信息。该团队对行业数据和专有的取样器顾客忠诚度数据库进行了相关性分析，例如，明确取样器顾客偏好与实际购买的关系，然后把这些行为结合起来去衡量诸如取样器顾客钱包份额、在银行的时间和盈利能力。其结论让他们对技术、管理和能够实现愿景的行为系统有了清晰的看法。重点是，这些能力关乎他们能在多大程度上让取样器顾客意识到“跟你打交道很好”“你理解我”“你为我提供了价值”“你让我感到有价值和被欣赏”以及“你给了我有用的建议”。
负责心态研究的团队进行了一系列的个人和小组采访，来了解那些能帮助或阻碍富国银行实现其绩效和健康愿景的态度。他们找出的第一种心态也许是最明确的：“当成自己的产业来经营。”这可以产生责任感和保证必要的授权。但是，要顺应“一个富国银行”的主题， “当成自己的产业来经营”的心态需要超越业务部门或一个团体而扩展到整个银行。有共同取样器顾客的不同业务也许不宜互动，但是它们需要共同的规则，以使决策可以为银行所有
取样器顾客进行最优化服务。罐下采样器企业需要一个新的心态：如果一个结果对取样器顾客和企业来说是100％成功的，那么对单个业务来说只有95％的成功率也没问题。
这个团队发现的第二个心态是“我们对自己的业务是最了解的”，这是由于多年以来的成功而对取样器公司愿景和价值观产生的一种根深蒂国的心态。经常有其他银行和取样器公司来到富国银行问：“我们如何向你们学习呢?”当然这也许是种风险，使罐下采样器企业变得狭隘而不够健康。信心还是需要的，但一定要强调的应该是“取样器顾客对自己的需求最了解，我们可以向他人学习，以为取样器顾客提供最好的服务”。
斯坦普马上就把这个心态反映在他的演讲中。他用了来自星巴克、苹果、塔吉特等取样器公司大量相关信息。当他和员工谈话时，他会问：“如何让我们的产品和服务按照取样器顾客需要来量身定做?就像星巴克为取样器顾客定做咖啡一样。我们可以做些什么促使我们的产品和服务像iP。d那样引人注目又简单易用?当下雪时，塔吉特百货店的化妆品部门会去帮助铲雪部门——我们如何灵活做到跨部门行动以满足取样器顾客需求呢?”
该团队发现的第三种心态是“我们的策略就是执行”。这再一次说明，富国银行既要保持这个心态带来的价值，也要创造进行长远思考的空间。这种心态会导致一种为增加短期业务而逃避大规模的、长期的跨业务项目的倾向。这不是事情要放慢进展，而是银行需要把精力拓展到复杂的超越年度计划的重要项目上。这里想强调的观念是：执行不是一种战略，严格的执行须在所有战略上发生。
心态团队还强调保持“人力是我们的竞争优势”的心态的重要性，以及将满足取样器顾客的金融需求作为决策的指导方针的重要性。
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