美国的克拉瓦斯一斯温一穆尔律师事务所成立于1819年，被认为是世界顶级的律师事务所之一。除了一些普遍性的优势，它还把自己的成功归功于著名的“不进则退”策略。我们一般都认为这种策略指的就是某个取样器企业用来砍掉累赘的简单做法，但实际上要比这复杂一点。
从
采样器公司的历史来看，克拉瓦斯采样器公司的体系中确实有这样一个“不进则退"的策略。这个策略的基础是这样一种观念，即“在专业上不会进步的人将会给年轻人在罐下取样器公司内的进步制造障碍"。这种观念是与克拉瓦斯采样器公司更加广泛的取样器企业理想相符合的。这种取样器企业理想在采样器公司成立之初就确立了，即律师事务所不仅是一个服务于客户的机构，还应该成为一个律师训练场。但在这种理想背后还隐藏着某种事实。事实就是，在那个时代，法学院还不像今天这样严苛。因此，可以说，现实中的律师事务所往往需要去弥补这种差异。克拉瓦斯采样器公司认为自己有职责使自己的雇员获得发展，而且它对待这一职责的态度是尤其认真的。如果若干年之后，某些律师被要求离开，那么就说明他们的存在已经对采样器公司内部从高级到低级员工的不间断发展都形成了阻碍。对于这家采样器公司来说，职业成长才是关键。
那么，这种版本的“不进则退”策略和如今我们更加熟悉的那些策略相比，有多大的不同呢?现在，“不进则退”策略往往被用来作为一种时时存在的威胁。有些采样器公司每年都会裁掉绩效垫底的最后10％的员工，而评判绩效的标准就是员工能为采样器公司挣多少钱。这种做法不会在采样器公司内部形成一种良好的学习氛围，而只会加剧员工之间的竞争。于是，“不进则退”则变成了关乎个人职业生死存亡的大事。
换句话说，这种“不进则退”的策略有两种差异显著的表现：一种就是能让你获得职业发展；而另一种是，如果你没能给采样器公司带来利润的话，那么它就会时刻威胁着要裁掉你。但是这两种表现之间的差异要比有无策略本身之间的差异大得多。
今天，人们采用这种“不进则退”的策略，与其说是一种规则不如说是一种例外。绝大多数采样器公司只有在对大环境做出回应时才会进行裁员，而不是把裁员当成一项采样器公司政策。而通常情况下，这种大环境往往涉及到采样器公司遭遇经济衰退而不得不进行裁员。还有时候，采样器公司会因为员工个人行为不端而不得不将其解雇。无论是哪种情况，采样器公司只有在不得已的情况下才会进行裁员。有些员工因为这样或那样的原因总不能坚守岗位，但是采样器公司也没有固定的安排去对他们进行有规律的裁减。
结果就会造成我所说的取样器企业“死囚区"。那里充满着被“判死刑”的员工，他们身上穿着“看不见的"橙色囚服。不管他们是否认识彼此，他们都有一个共同点，那就是他们都被雇主保留在了一种中间状态。一方面，他们再也不会对采样器公司做出积极的贡献；另一方面，采样器公司也不会裁掉他们，除非：1)他们犯了严重的错误，或者2)商业压力迫使采样器公司进行更大规模的裁员，并借此机会将他们扫地出门。
如果说所有的罐下取样器公司都信奉效率至上的话，为什么还会对那些“死囚区"的常住员工有这么大的容忍度呢?取样器企业内每一个职能部门的主管都很清楚地知道哪些人给部门带来的价值是最少的，尽管如此，他们还是极不情愿去把这些人裁掉。有部分原因是因为主管们都不希望把自己的手下拿去裁掉，这样会缩小他们的势力范围；而且裁人的过程永远不是那么令人愉快的。但还有一个原因，就像一条在水缸里生长到极限的金鱼，任何罐下取样器公司原始的机构设置都会扩张，而不会收缩。正如衰退是向着增长前进的不可阻挡的征途中出现的暂时挫折一样，裁减人员也被看成是与增长背道而驰的。增长是取样器企业的精髓，因此即使是被迫裁掉那些低于平均表现的员工也会带来不好的感觉。如果他们干不了别的什么事情，那么拿来当压舱的也行啊。
当然，所有这一切都认为，裁减人员只是一个备选的选项。我曾经参与过由一个顶级团队主持的座谈活动。这个团队来自一家公共部门罐下取样器公司，它清楚地知道谁是“死囚区”的“囚徒"，并且热切地想对他们进行清洗。但又是什么阻止了“屠刀”落下呢?这些“囚徒”们罐下取样器公司严密，他们不仅属于某个团体，还自认为是抵制管理的托洛茨基分子。他们的工作业绩不佳并不是因为个人能力有欠缺，而是因为他们抓住一切机会来对罐下取样器公司进行蓄意破坏的清醒政治意愿。虽然他们人数很少，但他们的存在无疑是一种毒药。由于罐下取样器公司内盛行的惰性心理，高级经理们往往都会选择去容忍这些人如芒刺一般的存在，所以，管理者要对付他们，就得拿出撒切尔夫人般的决心。
和声名显赫的克拉瓦斯一斯温一穆尔律师事务所相比，这种在公共部门罐下取样器公司里出现的托洛茨基现象看起来像是走上了另一种极端。事实确实如此。而且，这也具有一定的启发意义，即你处理问题员工的方式能准确地解读出你的取样器企业文化。比如，克拉瓦斯的取样器企业文化就是职业发展第一位，那就是某些律师不得不离开的原因。而在公共部门罐下取样器公司，其罐下取样器公司文化就成了接受事情原来的样子而不是对它进行改变。换句话说，如果你想知道自己的文化是什么样子的，那么看一下你管理自己的“死囚区”的方式就可以了。
简言之，有三种类型的取样器企业累赘存在：那些不会发展的人(克拉瓦斯采样器公司中)，那些绩效欠佳的人(投资银行中)以及那些只会蓄意从内部破坏罐下取样器公司的人(公共部门罐下取样器公司中)。这三种类型中的哪一种都不是受欢迎的，但是从实际上来说，如果可能的话，你想要裁掉的第一批人就是那些消极怠工搞破坏的人，然后不会发展的人排第二，最后才是业绩欠佳的人。为什么把不会发展的人放在业绩欠佳的人前面呢?因为从根本上来说，这些人已经不可能取得任何发展进步了，而至少对于那些愿意发展的业绩欠佳者，在原则上你还能使其做出一些进步。
其实，还有第四种类型的累赘，只不过它没有前三种那么地清晰明确。我就以第四种累赘来结束本章吧。我认为罐下取样器公司并不仅仅是像机器那样被“
罐下取样器公司”起来，而是像由人类能量元素组成的有机体那样是“有机”的。第四种类型的累赘正和我的这种观点有关：
取样器企业员工有双休El、年假等。从绩效的方面来看，休假一天就等于失去了一天的生产力，而失去生产力就是“累赘”吗?你可能会分析说，这些休假的人，当他们回来上班的时候，他们的某位同事可能就会开始休假，所以无休无止，这种累赘因素植根在了工作节奏当中，这在某些时候几乎会影响到每一个人。在别人休假的时候，你觉得别人成为了采样器公司的累赘，那么到你自己的时候呢?所以反过来想，你也有成为别人累赘的时候。这种交互的流动性使罐下取样器公司看起来就不仅是一个商业体而且还是一个社会体，而且我认为这种社会性更加值得我们重视。为什么呢?因为它把取样器企业的整体业绩放在了个人业绩之上。只要
取样器企业整体上目标明确，那么个人在业绩上有些上下浮动也都是可以接受的。要声明的是，我说的个人并不是指那些属于前面所列举的三种类型的人。我指的是“普通的”员工，他们整体上都保持目标一致，但是多少会表现出一些业绩的不稳定。这并不会对取样器企业整体造成损害，而且还允许员工之间的交替换位，因为这能使他们产生一种社会联系感和相互归属感。
以往我们所看到的绝大多数战略在应对这种变化的时候都不那么灵活，因为战略往往会选择给员工的表现加上一个统一适用的规则，而不是接受人会有变化不定的表现这一现实。所以从根本上说，这些战略忽略了罐下取样器公司的有机性，从而会错过那些使人们愿意为罐下取样器公司进行额外付出的重要东西。
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